在推特上面看到 @pipperl 推了xdite 這篇神級的文章，真的是讀的心有戚戚焉。幾個點都是開業過程中很難的課題，諸如「ㄧ邊用勞務賺錢ㄧ邊作產品適當嗎？」，或許對設計而言改成「ㄧ邊接案賺錢ㄧ邊開發自有產品適當嗎？」就很血淋淋了，一邊是現金一邊是理想，兩邊該怎麼平衡真的是一個很難的決定。就像 @pipperl 說的「公司在燒(錢) 燒 (火災) 時，真的是對人性的考驗。所以才說是知易行難。」畢竟撐不下去也是死路一條根本不用談後續了，所以該苟延殘喘活下去還是該冒著甘願一死放手一搏？這決定誰都說不準的（除了那些後見之明的XX週刊商業雜誌）。
後面提到的資金加入也十分值得深思，有些創業者從ㄧ開始就鎖定別人口袋的錢（畢竟玩別人的錢比較爽），但是真的開始有營利或是有經營理念的問題浮現，痛苦就來了。說來說去都是錢，很銅臭味，也許有人會很不屑，「該燃燒的是熱情吧！」也應該會有人是那樣的看法吧？但問題是熱情可以燒多久？錢雖然很俗氣但卻是要完成很多理想的最大前提啊！
最近跟一位幫過我不少忙，本身也非常精通財務和公司擴展的前輩見面聊了一下。向他請教了一些 SMB ( small & medinum bussiness) 經營成長的問題，學到不少東西。他教我如何客觀理性的用數學模型去算事業擴張轉型的里程碑和中間會遇到的損益。
打通我之前土法煉鋼中遇到的一些關卡，蠻有收穫的。記錄一下我聽完的感想。
適時補人
一直作打錢工是無法長久的。一定要在適當的時機補進新人。但是補人的時間點和帳上的損益平衡，會讓你無法勇敢做出補人這樣的決策。基本上何時補人還是看自己公司運營的狀況找時間點。但是戰力的平衡表可以這樣去算：
假設一間公司有兩個 Founder。Founder A 和 Founder B 都是超人，所以他們戰力都是 3 。 所以公司有 3+3 個單位的戰力。而 A 是總經理。
第一次補人
這時候公司現金開始負擔得起請人，假設他們運氣好，請到一個新人，戰力是常人的 1.5 倍。 可以把 A 其中的 1 份開發力擔掉，
於是公司開發戰力變成 (3-1) + 3 + 1.5 = 6.5 。
此時公司多支出了一個人薪水，但戰力只增加 0.5，看起來很不划算。
第二次補人
這次是補 B，運氣又好，請到一個新人，戰力是常人的 1.5 倍。
於是公司開發戰力變成 (3-1) + (3-1) + 1.5 + 1.5 = 7 。
此時公司多支出了兩個人薪水，但總體戰力只增加 1，看起來很不划算。
第三次補人
這次是補 A，運氣又超好，請到一個新人，戰力是常人的 1.5 倍。
於是公司開發戰力變成 (3-2) + (3-1) + 1.5 + 1.5 + 1.5 = 7.5。
此時公司多支出了三個人薪水，但戰力只增加 1.5，看起來很不划算。
補員工真正的意義：有時間去開發能夠自動賺錢的產品
乍看之下，公司補了三個人，但是淨利開始掉。這樣作是對的嗎？
其實這才是正確的決定，因為一間公司最值錢的就是 Founder，Founder 厲害的不只是他原先的開發換錢能力。 能夠開公司的多半有自己有除了開發以外的長處。比如說談判、管理、財務、經營、新產品開發、行銷…
但員工就只是員工而已，你給他們多少錢，他們做好分內的事，That’s all。
但補員工最大的意義在於讓實際經營者有空去「經營」這家公司，去「開發」會自動賺錢的產品。 而不是一直用勞力去換取金錢。
這才是讓一家公司能夠成長的關鍵
一間公司如果是一直用換錢這樣的思維經營，老實說作不長久。因為這樣的風險很高，哪天某個人受傷或不想幹了，獲利能力就會受到傷害。再來是，沒有人有熱情一直作用勞務賺錢的生意，就算是當初的 Founder，剛開始戰力是 3，久了也會掉到 2 ，甚至是 1。而員工更現實，大概是熱情開始掉到 0.5 了就會離職了。
唯一讓員工能夠有動力繼續服務下去的關鍵是，這家公司是賺錢的，是有產品的，是有希望的。他能夠參與，甚至從當中得利，這樣他就會有動機繼續待著。而任何一個員工的離職，就算公司的 SOP 做得再怎麼好，整體戰力還是會受到動盪損傷。
所以關鍵就是，何時公司可以轉型成自動賺錢型公司。
一般用勞務賺錢一邊作產品適當嗎？
No。理由是，勞務和產品所需要的 effort 是完全兩回事。
勞務通常交付作品就好了，沒有什麼任何隱藏的風險。所以他在你的 Calendar 上就是 1:1 很單純。
但是作產品不能只採計開發所需要的時間與戰力，背後隱藏了 Operation, Marketing , Sales, After Support。所以這些東西一旦追加上去，有很大的可能你的 Calendar 會大爆炸。
之前之所以要補人的理由，就是要讓 Founder 越閒越好。因為 Founder 才會有能力，去經營管理這家公司，去拯救危機，必要時還當超人用。
但如果把 Calendar 都擠到爆炸了，那這間公司無時無刻就會陷入失火狀態。管理者每天的工作就是變救火，這對經營一個公司是非常不健康的。
消防理論
前輩並舉了一個例子，消防火災的例子：
爛的管理者多半自己是消防大隊長，他每天就是忙著救火。更糟糕的是：他會做的事，就是會把他下面可以用的幹部「都想」變成消防大隊長，在各鄉鎮裡面廣設消防局。
然後從此天真的就覺得以後就不會因為失火而損失慘重了。
但這是減少火災機率發生的重點嗎？不是啊。重點是你要教育民眾有防火意識，而不是到處蓋消防局。
另外，最糟糕的一點是你希望到處把員工變成「消防大隊長」這件事情根本是不可能發生的。賺錢打工的員工當然是很現實的，有辦法當消防大隊長的人超值錢。除非你是 Founder，或是重臣，你才會 enjoy 。一般員工，等到他有能力「覺得」自己（被陷害）當消防大隊長的時候，又沒有得到應有的 pay 或職務調整時，他會選擇的不是留下來，而是跑路………
永遠要預留時間與空間救火
所以 No。千萬別讓你的公司有機會失火。即使失火了，你也要有時間和能力救火。補員工的作用就在於讓經營者能夠喘口氣，有空閒的時間想，公司未來可以會長什麼樣子。
而就算我們用盡了策略閃得掉人禍，這世界上還有天災，不一定躲得掉。但重點是當這件事發生時，經營者有沒有餘力去處理。
你當然可以一般用勞務賺錢一邊作產品。但是請注意公司內的 Calendar 與人力安排。不要自己玩到爆炸。
何時收投資者的錢？
開公司的錢最好儘量都是你的錢，不要是別人的。如果你缺錢可以去跟銀行借錢。
因為這世界上其實到處都是錢（好吧，其實我不能保證你看得到這件事）。所以重點在於，你要收誰的錢？
有的錢是根本不能收的，因為有毒（負戰力）。（有一些特殊職業背景的人，拿他們的錢你會被一直干涉）
除去負戰力的錢，剩下的錢就是 0 - x 倍 正戰力。
從銀行借的錢很單純，就是 0 。
那剩下來的 x 。x 的衡量價值不在於是否能協助你度過難關。
因為前輩的建議是: 你缺錢，你應該去跟銀行借錢。
不缺錢的時候才引投資
引入投資，要你在不缺錢的時候。最好是這筆錢是有附帶效益的，比如說這筆錢的引入可以順便帶給你以下東西
- 產品通路
- marketing, brand…
- 技術 ..etc.
可以讓這個 x 擴增到非常大。
因為道理其實是簡單的，引入外部投資，就會讓你的原先的每股獲利變小。如果這個 x 不夠大，其實這個引入投資的動作你是大大虧本的。但是若這個 x 可以變得非常大，你的獲利也大幅增長，這樣引入投資才是有意義的。
巧妙點就在於，你要算。算獲利率，算營業額，算淨利，算營收….etc.
所以開公司，一切都是數學….
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